مترجم: بابک ارشادی
 

«توهم شایستگی» یا «اثر دانینگ-کروگر»، نوعی سوگیری شناختی است که دو روان‌شناس آمریکایی (دیوید دانیگ و جاستین کروگر) در سال ۱۹۹۹ نظریه خود را درباره آن منتشر کردند. منظور از توهم شایستگی، گرایش فرد دارای صلاحیت کمتر به اغراق در مورد توانایی‌های خود است. به بیان دیگر، توهم شایستگی در میان افرادی مشاهده می‌شود که در زمینه مشخصی، «کم‌صلاحیت» هستند ولی به اشتباه خود را «بسیار شایسته» می‌دانند. فردی که دچار این سوگیری شناختی باشد، نقطه مقابل شخص باصلاحیتی به شمار می‌رود که شایستگی خود را کمتر از میزان واقعی تخمین می‌زند و از روی فروتنی یا به دلیل آگاهی بیشتر از دشواری‌های حوزه موردنظر، خود را دست‌کم می‌گیرد. 
اثر دانینگ-کروگر را «سوگیری اعتماد به نفس» یا «توهم برتری» نیز می‌نامند و منظور از آن نوعی «تحریف در فرایند خودارزیابی» است. مطالعات اولیه دانینگ و کروگر در سال‌های ۱۹۹۹-۱۹۹۵ مبنای فرضیه علمی توهم شایستگی شدند: شرکت‌کنندگانی که ضعیف‌ترین عملکرد را دارند، خود را به شدت دست بالا می‌گیرند، در حالی که شایسته‌ترین افراد، تمایل دارند خود را دست‌کم بگیرند. 
پژوهش‌های نشان می‌دهد که مهارت‌های فردی موردنیاز برای شایستگی داشتن در یک زمینه خاص، اغلب همان مهارت‌هایی هستند که برای خودارزیابی صحیح، لازمند. به این ترتیب، عدم شایستگی حتی می‌تواند مانع از آن ‌شود که فرد بفهمد به‌راستی شایسته نیست. بنابراین توهم شایستگی، یک نقص فراشناختی است که باعث تقویت اعتماد به‌نفس بی‌جا می‌شود. 

توهم شایستگی در عرصه مدیریت 
در عرصه کار و فعالیت، توهم شایستگی یا اثر دانینگ-کروگر، خود را در رفتارها و موقعیت‌های مختلف نشان می‌دهد. نشانه‌های رایج آن عبارتند از:
دست بالا گرفتن مهارت‌ها و عملکرد خود: مدیر یا کارمندی که دچار این سوگیری شناختی است، اعتماد به نفس افراطی و بی‌جا از خود بروز می‌دهد و خود را شایسته‌تر یا کارآمدتر از آنچه واقعا هست می‌داند. مثلا ممکن است به سبب موفقیت‌های خیالی و غیرواقعی برای خود اعتبار قائل شود یا بی‌آن‌که دلیل و مدرکی وجود داشته باشد خود را بهتر از دیگران فرض کند. این افراد اغلب از گستره نادانسته‌های خود بی‌اطلاعند و به دلیل فقدان خودارزیابی صحیح، متوجه کاستی‌های خود نمی‌شوند. اگر کارنامه و نتایج متوسط و حتی ضعیف این مدیر کم‌تجربه را پیش رویش بگذارند، ممکن است همچنان اصرار کند که کارهای فوق‌العاده‌ای انجام داده، چون در حقیقت، به دلیل سوگیری توهم شایستگی، حتی ابزارهای فکری خودارزیابی عینی از سطح صلاحیت‌هایش را ندارد. 
ناتوانی در پذیرش اشتباهات: افراد کم‌صلاحیتی که تحت تأثیر سوگیری توهم شایستگی هستند، در پذیرش اشتباهات خود با مشکل مواجهند و چون معتقدند حق با آن‌هاست، امکان دارد بازخوردهای منفی را نادیده بگیرند و تقصیر را به گردن دیگران و شرایط بیندازند. اگر این شخص مدیر باشد، انکار او شرایط را دشوارتر هم می‌کند، زیرا کار کردن با کسی که مدعی داشتن مهارت‌ها و شایستگی‌هایی است که ندارد و قادر به پذیرش بی‌کفایتی خود نیست، بسیار دشوار می‌شود. حتی در مواجهه با یک شکست آشکار و تمام‌عیار، این سوگیری شناختی ممکن است سبب ‌شود فرد به جای آموختن و تلاش برای بهتر شدن، همچنان تمایل به توجیه یا کوچک شمردن مشکل داشته باشد. 
سوگیری در ارزیابی دیگران و مدیریت استعدادها: در دنیای کسب و کار یا در ادارات و سازمان‌ها، فقدان شایستگی اغلب با عدم تشخیص درست مهارت‌ها و شایستگی‌های دیگران همراه است. 
مدیری که شایستگی اندک یا اعتماد به نفس بیش از حد دارد، احتمالا سهم همکاران و کارکنان شایسته‌تر از خود را نادیده می‌گیرد. این سوگیری شناختی فرد را در به قضاوت نادرست از زیردستان خود سوق می‌دهد. به عنوان مثال، او ممکن است به کسانی که به او شبیه‌ترند (اعتماد به نفس بالا و توانایی‌های متوسط) اعتبار بیشتری بدهد تا به کارکنان متواضع و البته شایسته‌تر. این سوگیری نظام ارتقا و ترفیع کارکنان را نیز مختل کرده و منجر به ترجیح دادن افرادی می‌شود که فاقد کارآمدی واقعی هستند. این خطا بهای سنگینی دارد: از دست رفتن استعدادها و شایستگی‌های عینی افرادی که به‌راستی واجد صلاحیتند. 
به بیان دیگر، اثر دانینگ-کروگر می‌تواند سبب شود که فرد مافوق، اعتماد به نفس دیگران را با میزان شایستگیشان اشتباه بگیرد، این همان خطایی است که درباره خودش نیز مرتکب شده است. 
در مراحل استخدامی، این سوگیری می‌تواند سبب شود که استخدام‌کنندگان فریب بخورند: اعتماد به نفس بیش از حد فرد متقاضی، ممکن است کمبود مهارت و شایستگی او را از نظر پنهان کند. 

خطاهای پرهزینه و احساس بی‌عدالتی
اثر دانینگ-کروگر در محیط کار می‌تواند عواقب منفی مانند تصمیمات غلط و کاهش بهره‌وری ایجاد کند. وقتی یکی از کارکنان یا یک مدیر بی‌کفایت، مسئولیت خود را نادیده می‌گیرد، کارایی گروهی آسیب می‌بیند. افرادی که بیش از حد به خود اعتماد دارند، در سمت‌های پرمسئولیت و کلیدی، ممکن است بدون توجه به هشدارهای متخصصان و بدون مشورت با آن‌ها تصمیمات راهبردی نادرستی را اتخاذ کنند. 
مثلا مدیری که پیچیدگی‌های یک پروژه را دست‌کم می‌گیرد، ممکن است طرح نامناسبی را برای اجرای امور به گروه تحمیل کند و ریسک شکست تیم خود را افزایش دهد. افرادی که دچار این سوگیری شناختی هستند، از یک سو توانایی‌های خود را بیش از واقع ارزیابی می‌کنند و از سوی دیگر، نسبت به شایستگی‌هایی که ندارند بی‌تفاوت بوده و گروه را از نظرات کسانی که واجد این شایستگی‌ها هستند محروم می‌کنند. اعتماد به نفس افراطی سبب می‌شود فرد به انتخاب‌ها و تصمیمات پرمخاطره اصرار بورزد و سبب بروز خطاهای پرهزینه مانند سرمایه‌گذاری‌های غلط شود.
در کنار پیامدهای عملیاتی، فضای روابط اجتماعی نیز آسیب خواهد دید. مدیری که برای بازخوردها گوش شنوا ندارد و بر باورهای خود پافشاری می‌کند، در نهایت باعث بروز سرخوردگی و بی‌انگیزه شدن زیردستان خود می‌شود. وقتی همکاران باتجربه نادیده گرفته شوند، اعتماد خود را به مدیر و به سازمان از دست داده و به تدریج از میدان عمل کناره می‌گیرند. در این وضعیت، تنش‌ها افزایش یافته و بین متخصصان واقعی و کسانی که خود را شایسته‌تر از همه فرض می‌کنند، هر کس به فکر تثبیت جایگاه خود خواهد بود. احساس بی‌عدالتی زمانی تشدید می‌شود که افرادی که آشکارا بی‌کفایت هستند پاداش و ترفیع می‌گیرند و این امر به گسترش فرهنگ سرزنش و فضای زیان‌آوری منجر خواهد شد که در آن استرس، عدم انسجام و عدم مشارکت حکمفرماست.    
اگر اثر دانینگ-کروگر یا توهم شایستگی شناسایی و کنترل نشود، می‌تواند به طور جدی، کارآمدی و راندمان شخص و مجموعه را کاهش داده، فضای کار را مسموم کرده و استعدادهای واقعی را از کار بیندازد. 

مقابله با سوگیری شناختی 
مدیران و مسئولان منابع انسانی باید تلاش کنند خیلی زود نشانه‌های اثر دانینگ-کروگر را شناسایی کنند و راهکارهایی برای محدود ساختن آثار مخرب آن در نظر بگیرند. گام نخست، آگاهی از وجود این سوگیری شناختی و اشتباه نگرفتن آن با اعتماد به نفس یا شایستگی‌های واقعی در روند ارزیابی داوطلبان استخدام یا همکاران شاغل است. در ادامه، چند ابتکار مفید می‌تواند به کاهش آثار منفی آن کمک کند.
به‌کارگیری و ارزیابی واقع‌بینانه افراد: برای پیشگیری از افتادن در دام ظواهر، روش‌های ارزیابی مبتنی بر داده‌های عینی را به کار ببرید. در فرایند به‌کارگیری افراد، به منش و گفتار حق‌به‌جانب و اطمینان‌بخش داوطلب، بسنده نکنید. سعی کنید روی موقعیت‌های عملی، آزمون‌های فنی یا مطالعات موردی و عینی متمرکز شوید. به این ترتیب می‌توانید به جای توجه به لفاظی و راحت حرف زدن داوطلب از موضوعات گوناگون، مهارت‌های واقعی او را بهتر بسنجید. ادعاهای داوطلب را با شواهد عینی از دستاوردهای گذشته‌اش مقایسه کنید (نمونه کار، کارنامه کمّی و کیفی، معرف‌ها). در صورت امکان از متخصصان فنی کمک بگیرید تا مواردی را که ممکن است ارزیاب به تنهایی از قلم بیندازد شناسایی کنند. 
توجه منظم و سازنده به بازخوردها: فرهنگ بازخورد را برای اصلاح برداشت‌های نادرست برقرار کنید. بررسی صادقانه و مشفقانه بازخوردها به کارکنان و مدیران اجازه می‌دهد حوزه‌های قابل بهبود را بهتر بشناسند. پس از هر پروژه، بازخوردهای دقیق بدهید و مشخص کنید کدام موارد درست انجام شده و کدام موارد باید بهبود یابد. در بیان فاصله موجود میان نتایج موردنظر و نتایج به‌دست‌آمده صریح باشید تا کارکنان و مدیران با واقعیت عملکردشان مواجه شوند. این کار باید با دقت و ظرافت انجام شود تا باعث بی‌انگیزه شدن افراد نشود. بازخورد باید به جای سرزنش و شماتت، پیشنهاد ارائه کند. 
افراد را تشویق کنید که برای توسعه خودآگاهی، از دیگران بازخورد بگیرند. این کار به آن‌ها فرصت می‌دهد برآوردهای اولیه خود را در زمینه‌هایی که بر آن‌ها تسلط کافی ندارند اصلاح کنند. 
تعیین دقیق اهداف و اندازه‌گیری موفقیت‌ها: برای پیشگیری از خودارزیابی‌های اشتباه و غیرواقعی، هدف‌گذاری دقیقی برای هر یک از کارکنان در نظر بگیرید. اهداف باید روشن و مشخص، قابل‌ اندازه‌گیری، واقع‌بینانه و زمان‌بندی‌شده باشند. اندازه‌گیری موفقیت‌های عینی به افراد امکان می‌دهد که میزان اعتماد به‌نفس اولیه خود را با نتایج به‌دست‌آمده مقایسه کنند. مدیر باید نتایج را به صورت شفاف و صریح بیان کند، موفقیت‌های واقعی را تحسین کرده و تخمین‌های افراطی را اصلاح نماید. این کار می‌تواند مدیران و کارکنان را به همسو کردن اعتماد به نفس خود با شایستگی واقعیشان هدایت کند. 
پرورش هوش جمعی و فروتنی: ترویج فرهنگ سازمانی و بها دادن به هوش جمعی می‌تواند آثار مخرب سوگیری دانینگ-کروگر را کاهش دهد. کاری کنید که هر کس متوجه شود به دانش و آگاهی دیگران نیاز دارد. وقتی تصمیم‌های مهم به صورت گروهی گرفته شده باشند، فردی که احتمالا دچار سوگیری توهم شایستگی و برتری است سخت‌تر می‌تواند به دیدگاه‌های بی‌اساس و قطعی خود پایبند بماند. 
مدیران و کارکنان باید فروتنی حرفه‌ای را به مثابه یک فضیلت به رسمیت بشناسند. مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند و از گروه کارکنان خود بازخورد می‌گیرند، به همه یک سیگنال مثبت ارسال می‌کنند: هر وقت لازم شد به راحتی بگویید «نمی‌دانم» یا «به کمکت احتیاج دارم». به این ترتیب، به همه یادآوری می‌شود که همیشه چیزی برای یادگیری وجود دارد. 
مخلص کلام، اگر به جای «همیشه حق داشتن»، در پی حقیقت و کارآمدی باشیم، بهترین پادزهر را برای کنترل اثر دانینگ-کروگر یافته‌ایم.

منبع:
Eurécia