اغلب کسب‌وکارهای ایرانی با یک مدل ذهنی به پیش می‌روند که برای محیطی باثبات، قابل پیش‌بینی و کم‌ریسک ساخته شده است نه برای اقتصادی که در آن شوک، وضعیت عادی محسوب می‌شود. در چنین محیطی، ادامه تکیه بر رقابت کلاسیک، انزواطلبی سازمانی و تلاش برای حفظ کنترل کامل بر تمام اجزای کسب‌وکار، نه‌تنها مزیت نیست، بلکه به نقطه آسیب‌پذیری تبدیل می‌شود.
این‌جا دقیقا نقطه‌ای است که مفهوم «مشارکت استراتژیک ضدبحران» معنا پیدا می‌کند؛ مفهومی که نه با شراکت‌های سنتی یکی بوده و نه به منزله ادغام یا اتحادهای بازاریابی است. مشارکت استراتژیک ضدبحران، شکلی از اتصال هدفمند میان کسب‌وکارهای مستقل است که در آن، رقابت در سطح خروجی حفظ می‌شود اما همکاری در لایه‌های زیرساختی، دانشی، تجارب و راهکارهای عملیاتی شکل می‌گیرد. هدف این مدل، تقسیم سود نیست بلکه توزیع ریسک است.
در شرایط کنونی اقتصادی کشور، ساخت مزیت رقابتی پایدار تقریبا ناممکن است، مقیاس‌پذیری کلاسیک به بن‌بست می‌خورد و هزینه آزمون‌وخطای فردی به‌شدت بالا می‌رود. در نتیجه، تنها دارایی استراتژیک واقعی، توانایی یادگیری سریع‌تر از محیط است یعنی قابلیتی که به‌ندرت می‌توان آن را به‌صورت انفرادی یا جزیره‌ای توسعه داد.
مشکل این‌جاست که بسیاری از مدیران، هنوز زنجیره ارزش را به‌صورت خطی و محدود به تامین، تولید و فروش می‌بینند. در حالی که در شرایط بحران، زنجیره ارزش واقعی شامل لایه‌هایی به‌مراتب حیاتی‌تر شامل دسترسی به تجربه‌های زیسته مواجهه با بحران، راه‌حل‌های عملی عبور از گلوگاه‌های رگولاتوری و زیرساختی، منابع انسانی منعطف، کانال‌های جایگزین ارتباط با بازار و حتی الگوهای تصمیم‌گیری در شرایط ابهام است. این اجزا نه به‌راحتی قابل خریدن بوده و نه به‌تنهایی قابل ساختن هستند.
مشارکت استراتژیک دقیقا در همین لایه‌ها عمل می‌کند؛ در این مدل، کسب‌وکارهای غیررقیب اما هم‌درد، تجربه‌های شکست و موفقیت خود را به اشتراک می‌گذارند تا هزینه آزمون‌وخطا برای همه کاهش یابد. زیرساخت‌هایی که به‌تنهایی بار مالی یا مدیریتی بالایی دارند و به‌صورت مشترک استفاده می‌شوند. زنجیره‌های ارزش افقی به هم متصل می‌شوند تا به‌جای جنگیدن بر سر تقاضای محدود، راه‌حل‌های ترکیبی و ارزش‌های جدید خلق شود. با این حال، واقعیت تلخ این است که مانع اصلی اجرای چنین مشارکت‌هایی، کمبود ابزار یا دانش فنی نیست بلکه موانع ذهنی و فرهنگی است. 
بسیاری از مدیران همکاری را معادل از دست دادن مزیت می‌دانند و برخی دیگر هنوز در پارادایم  «برنده همه‌چیز را باید ببرد»گرفتارند، در حالی که در اقتصاد بی‌ثبات، اغلب همه بازندگان بالقوه‌اند ؛ اگر به شبکه‌ای بزرگ‌تر متصل نباشند. آن‌چه این مقاومت‌ها را تغذیه می‌کند، درخودماندگی سازمانی، ترس از شفافیت و ناتوانی در طراحی همکاری‌های هوشمندانه است نه محدودیت‌های واقعی محیط.
بدین ترتیب ، حرکت به‌سوی مشارکت استراتژیک ضدبحران، نیازمند تغییر نگاه از قهرمان‌محوری به تفکر سیستمی است. این مسیر با شناسایی بخش‌هایی از کسب‌وکار آغاز می‌شود که نه مزیت رقابتی‌اند و نه باید به‌زور حفظ شوند. سپس انتخاب شریکانی صورت می‌گیرد که هم‌سطح از نظر بلوغ مدیریتی و واقع‌بین نسبت به شرایط باشند. در نهایت، همکاری‌ها باید کوچک، قابل سنجش و قابل قطع طراحی شوند تا اعتماد به‌صورت تدریجی و مبتنی بر عملکرد شکل گرفته و  بر اساس امید و تعارف  و قول‌های واهی نباشد.
 شاید مهم‌ترین حقیقتی که مدیران امروز باید بپذیرند این باشد که در شرایط پرشوک و پرابهام، تنهایی نشانه استقلال نیست بلکه اغلب نشانه انکار واقعیت است. رقابت کور، استراتژی نیست بلکه عادت قدیمی‌است که هزینه های آن بیش از فایده‌ آن شده است. کسب‌وکاری که خود را به یک اکوسیستم زنده و یادگیرنده متصل نکند، شاید با یک بحران بزرگ حذف نشود اما قطعا در اثر انباشت اختلال‌های کوچک، آرام و بی‌سروصدا از نفس می‌افتد. در اتمسفر اقتصاد ناپایدار کشور ما، دیر یا زود، سازمان و شرکت ها باید دست به انتخاب بزنند، انتخاب میان ماندن در جزیره‌ای کوچک با توهم حفظ بازار یا پیوستن به شبکه‌ای که شانس بقا را افزایش می‌دهد.
فرزین فردیس، عضو هیئت‌رئیسه اتاق تهران